原标题:不止于数字支付,支付宝悄悄变了

上个周末,马云不再是蚂蚁实控人的新闻,引发了市场的广泛关注,但其实,这只是围绕这家公司变化的其中一个表象,而水面下支付宝正在悄然进行的变革更值得关注。在支付宝过往18年的历史中,曾有一场发生在战略转折点上的内部会议。这场会议通过彻底的内部反思和统一思想,为此后数年间支付宝的业务打开了全新的局面,那就是2010年的“骆驼大会”。

当时支付宝深陷支付体验不佳的内外部诟病,“骆驼大会”让这家公司的员工回望了2004年创始之际的初心,回归对用户价值的重视,确立了以支付成功率为追求的**目标。当时没人能预测几年后的支付宝会变成什么样,但几年后参与那场大会的人意识到,正是因为当机立断选择了变化,让几年后支付宝能推出快捷支付这类创新产品,成为偶然中的必然。

战略永远是企业的**问题。管理学大师彼得•德鲁克在《管理的实践》中指出,“我们的事业是什么,既不简单也不明显,未能回答这个问题是企业失败的主要根源,成功的回答这个问题是企业成长和企业成功的重要原因”。

过去两年,支付宝同样面临着变与不变的战略选择。继支付之后,支付宝选择的新发展方向是服务业数字化开放平台,通过开放平台技术能力和流量资源,解决实体商家的转型升级问题。毫无疑问,当人人必谈数字经济,这其中的市场机会是巨大的。但支付宝的管理层意识到,随着以“服务”为中心的互联网产业变革,过往通过中心化、标准化赋能的模式已经行不通了,今天做这门生意必须采用开放、去中心化、与生态服务商协同的模式。一系列战术变化迫在眉睫,推动这种变化,同样需要统一思想,快速掉头。

2021年底一场在黄山开的规划会,就是这个思路下的举措之一。支付宝的管理层在会上对战略问题达成了共识:即坚持“去中心化为主、中心化为辅”的开放原则、做服务业的数字化开放平台。

2021年11月,支付宝生态事业部总经理何勇明介绍支付宝开放原则

这场会议试图解决支付宝暴露出的诸如强运营思维、重KPI导向等表象问题,同时将产品导向和开放思维置于首位。这场会议前后,支付宝内部伴随着一系列或大或小的变革,籍此重新出发。

开放逻辑

结论很简单,可是求解战略目标的过程,却如德鲁克所说“既不简单也不明显”。

2021年11月,口碑从支付宝APP底部的Tab栏移走,从2016年8月引入,到2021年10月移走,前后经历了五年。所以,移走口碑入口对于支付宝自身的意义,远比外界看到的更多,其曾受到的阻力,也远比外界想象的大。

何勇明2007年加入支付宝,现在是支付宝开放生态的1号位,这么多年来,他经历了支付宝关于开放的种种尝试。

在何勇明看来,用生活频道代替口碑,是支付宝开放的一个里程碑的事件。这背后传递的是支付宝对生态服务商的转变。如果以开放平台的视角看,口碑也是众多生态服务商中的一员,当初占据支付宝的主要入口,实际上是抢占了三方生态的空间,支付宝扶持口碑,也就代表着支付宝在做平台时越位了,既当裁判又当运动员。

其实,支付宝也意识到了这个问题。在生活频道替代口碑之前,2021年上半年口碑从支付宝首页九宫格可删除是**步,据一名支付宝服务商透露,当年6月,在上海的服务商闭门会上,支付宝宣布了这个消息,在场的服务商都很惊讶,他们察觉到了支付宝开放风向的变化。在那之后,2021年11月,支付宝对外宣布“中心化辅助去中心化”、“服务商是重要客户”,以及生活频道替代口碑出现在支付宝首页的固定位。

口碑曾是阿里与蚂蚁整合双方资源,联手打造的一家互联网本地生活服务平台,于2015年6月成立,一度肩负着为支付宝拓展线下商户的重任。何勇明记得,也正是2016年,他被从平台业务条线征调来支持整个支付宝的业务,而口碑所在的餐饮行业,正是支付宝希望重点拓展的垂直行业场景。

但是,在这种中心化的开放中,支付宝既做交易链路,又做支付链路,而KPI又设定为支付笔数目标,这就造成战略上就很难聚焦。同样做交易链路的其他玩家,本来可以加入支付宝的生态帮助支付宝壮大行业支付笔数,但是因为口碑的存在而被排斥在生态之外。

这一点可以借鉴半导体行业的经验。1970年代半导体行业的运作方式是每个公司都有自家的芯片厂,但是当时还在德州仪器的张忠谋觉得这样不对。后来,他回到台湾,创立了台积电,台积电只做芯片的制造,而不做芯片的研发和设计,也正是这种定位,才让包括苹果在内所有的芯片研发厂商,愿意让台积电来代工,直到今天,台积电仍然固守着自己的边界,也因此形成了独步天下的芯片制造能力。

所以,当支付宝将服务业数字化平台作为未来战略时,自身如何定位,如何开放,就需要深入的思考。支付宝意识到,开放不仅仅要看自己的意愿,也要看对方的感受,当对方感受到威胁,它就不能融入到你的生态之中,而你要做平台和生态,就必须谦抑、后退、必须有一种边界感,并将自身的能力无私的赋能给生态伙伴,与他们形成共生、共创、共荣的关系。今天的支付宝,正遵循这样的逻辑,将自身与商业相关的基础能力开放给生态伙伴。

生态商家和服务商对支付宝平台开放的提问

遵循这样的逻辑,过去一年支付宝开放自身商业基础能力和资源的力度明显加大。

首先是流量的开放,2022年支付宝持续开放端内公域阵地,以流量激励的方式为商家私域导流,让商家获得确定性的增长机会。其次,就是IP的开放。2021年,支付宝**次将“五福”面向商家开放,商家可以在自己的私域小程序里自行发福卡,承接平台中心化IP带来的流量效应。数据显示,首次参与福卡发放的1000个商家,小程序客流增长超300%。显然,跳出中心化活动会场后,五福已经是去中心化的玩法。

当然,*重要的就是打造行业的解决方案,这也是支付宝打造服务业数字开放平台的初衷。据支付宝*新发布的数据,过去一年,平台累计向商家开放101个通用产品,1809个API接口,联合服务商为商家打造超400个行业解决方案。另外,通过免费开放近200亿流量激励,平均每天为商家小程序带去100万用户。加大对商家数字化经营、数字化服务商成长的助力,并基于平台开放基础能力,支付宝形成了“消费者-平台-服务商-商家”的开放体系。

一切都在加速。

回归产品

用德鲁克的话说,“仅仅找到正确的答案还不够,更重要、也更困难的是,一旦做了决定,如何有效采取行动”。支付宝意识到,要想做好服务业的数字化开放平台,首先要做好产品。

陈先达是支付宝生态产品的总经理,从这个title就可以看出,支付宝对于生态和产品的重视。陈是支付宝的三代、四代架构师,也是支付宝小程序的创始团队成员之一,在支付宝十多年,也是当年参与收钱码、平台商家账户体系的核心成员。他成为B端产品的“大总管”,打破了以往不同业务条线之间产品割裂的格局,从商家视角出发,统筹平台的开放产品。

在陈先达看来,做生态,本质就是产品思维加上长期主义,因为生态是个演化的逻辑,你得慢慢的去培育,不可能一蹴而就的。

过去,支付宝不是没有尝试过开放,但在产品还没有准备好的时候,往往“心急吃不了热豆腐”。2016年口碑就曾经在上海举办过开放大会,但是后来却以失败草草告终,除了过度介入垂直行业定位不清外,产品能力的欠缺也是重要的原因。比如,当2016年口碑开放的时候,支付宝只有支付体系,缺少完整的商家自运营体系。

“做不做开放看产品就行,你的产品已经决定了你所有的属性”,陈先达说,之前支付宝APP端很多产品的设计思路是中心化的分发逻辑,现在就要一个个产品改过来,把去中心化这个思想能注入到其中,这就变得非常的关键。

比如,首页推荐主题卡片之前是口碑、饿了么等包出来的频道,现在则变成了智能服务卡功能,该功能基于场景聚合展示多种交叉服务信息,将帮助用户在首页一键获取所需服务。目前,该功能则已覆盖机场、火车站、医院、景区等大场景,其中包括北京大兴国际机场、广州火车站、复旦大学附属肿瘤医院、普陀山风景区等,未来还将面向更多场景开放。

再比如,消息之前的发布主体是平台,慢慢变成了以商家为中心、以商家的名义向用户发送消息。为了帮助商家、服务商打通自有营销后台与支付宝运营阵地,2022年6月,支付宝还全面开放商家券接口,进行商家小程序、自有APP等多场景发券,并一键推广至支付宝平台,实现一张券全网分发,助力品牌营销降本增效。

在B端产品体系化之后,BC如何平衡、如何联动成为关键。

支付宝APP端正在给用户越来越多的选择权。2021年10月,支付宝就上线九宫格可编辑,用户可根据自己的使用喜好,自行拖拽排序或直接删除宫格,不感兴趣的服务、活动也都可以“叉”,对于广告营销类推荐,点击“不感兴趣”,支付宝将减少或不再向用户推荐此类内容。

2022年,李俊开始担任支付宝APP产品负责人,他和陈先达,分别相当于支付宝c端和b端产品的中台负责人,这两个角色的出现,会让支付宝的底层产品原则更加统一。而此前,支付宝的资金产品、数字化产品等等,都分散在不同业务板块,相对复杂。

组织和人事的变动还只是表面,要让支付宝真正变化,还需要重新唤起产品意识,让产品力的重要性提升到战略高度,并成为全公司的共识,这对当下的支付宝十分重要。

据内部人士透露,围绕产品问题今年支付宝内部进行了很多讨论。

2022年7月,陈先达介绍支付宝产品开放路线

**场是由倪行军组织、支付宝管理层参与的内部讨论会,这场会议持续了12个小时,反思了支付宝近年来曾一度陷入“KPI数据”的运营思维,并在产品创新价值观上形成了诸多共识。例如以基础共识的原则为衡量标准;确保给用户尊重权和选择权;将流量转化的运营思维转变为产品导向的心智思维;明确支付宝APP端是C\B平衡的产品。明确了要鼓励什么,反对什么,边界是什么。

2022年的9月10日,蚂蚁董事长井贤栋提议在内部召开了一次产品分享会,公司中几位产品1号位上台分享自己的观点。井贤栋宣布从此以后910除了是客户日,也要是蚂蚁的产品日,他对内表态称:“我相信我们讨论得越多,对产品文化、产品土壤的思考会越来越深”。

历史寻根

事物的发展,每至偏执一端,往而不返之际,总有一股新兴的反本运动的兴起,要求回顾过往的源头,从中汲取新生的创造的力量。

回顾支付宝的历史,都是越开放、才会越成功:如果当初不开放,走出淘宝、服务其他平台,支付宝就只是淘宝的一个工具而已;如果当初不开放,不和金融机构合作共创,就不会快捷支付,不会有余额宝、乃至后来数字金融的快速发展;如果当初不开放,不做开放平台,就没有今天的生态规模,不会成为国内第二大的服务生态。

但是2014年之后,尤其2015年微信支付马年春节红包“偷袭珍珠港”之后,支付宝内部的焦虑感开始上升,动作就变了形,产品导向的思维就未必像以前那么笃定了。

服务业开放平台的商业模式,势必与金融有所不同。回归本源的开放路线,依旧是*适合支付宝的路。所以,与其说黄山会议是纠偏,不如说在回归初心。

支付宝之所以能诞生,是因为马云的远见,PayPal的成功,让他意识到了支付宝的价值,远不只是淘宝的担保交易结算工具。正是开放,才有了支付宝这十八年的商业传奇。

何勇明是在支付宝成立3年之后的2007年2月加入的支付宝。当时,马云对公司提出了出淘的要求,随后的2008年,支付宝就提出“上天、入地、出海”的口号,发起了“蓝盾计划”。

那时,支付宝对国内所有的电商交易型网站,包括8848、卓越、京东等等,将担保支付能力全面开放,这些网站只需要调用支付宝的API接口,就可以构建自己的收银台,接入担保交易能力,用户在它们域内就可以完成交易,而不需要去支付宝的网站PC端。

何勇明认为,那个时候支付宝是*去中心化的,那个阶段公司也开始意识到,支付宝作为一个基础链路的工具,是可以真正赋能给各个网站电商,帮助他们完成交易基础链路、资金链路的商业赋能。

在赋能电商网站之后,何勇明又带团队进入了所有非淘宝业务的行业中,其中就包括,航旅、景区、基金、信用卡、保险,所有这些业务的技术研发团队,都是何勇明带领团队搭建的。以航旅业务条线为例,支付宝开发的分账系统,连接了中航信、携程等行业节点,以B2P2B2C模式,帮助航空售票体系客户实现了对账的快速化和线上化。当时,仅航旅行业支付宝营收就达到了9个亿。

套用今天的名词,这些都是去中心化的开放,而支付宝在成立之初的五年,就已经做了成功的尝试。

结尾

历史已经证明,面对复杂的产业环境和艰巨的商业难题,选择开放合作是解决问题的唯一途径。特斯拉、谷歌、苹果、宝洁、英特尔、思科,都是通过开放式创新,取得了巨大的商业上的成功。

正如马斯克所说,电动汽车要想成功,需要汽车行业之外、其他很多领域的技术,这种整合、创新的能力,特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子,通过开放与合作的形式,可以获得一个产业生态圈的发展,可以建立企业技术创新联盟,从而带动整个电动汽车行业的创新。

此前特斯拉开放专利,也是出于这一目的。特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业,是想形成一个“电动汽车的矩阵”,而不再单打独斗,这样一来,整体的电动汽车行业就会有更大的势能,在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面,就会形成群体的生态效应,增大电动汽车体量。

同样的,中国服务业体量极大,市场数字化转型的空间也非常大,但是进入这个市场的门槛非常高、产业链条长、业态复杂多元,需要极大的耐心和长期的投入,要实现这个目标,需要支付宝不断迭代自己的能力,需要更好地和生态伙伴一起协同创新。这条路并不好走,结果也难以预测,但起码,支付宝已经做出了*适合自己的选择。返回搜狐,查看更多

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